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La guerre est-elle déclarée ?

Dans un contexte renforcé par l’actualité syrienne, les managers de tout rang doivent-ils vraiment prendre exemple sur les militaires ?

Depuis plusieurs mois, je vois fleurir nombre d’articles glorifiant le management militaire. Dernier en date, un article dans Le Monde faisant la publicité du recrutement du général Renard en charge de missions de management de crise pour le cabinet de conseil Kurt Salmon. Avant cela, plusieurs articles vantaient déjà le management des Marines ou des Navy Seals, deux corps d’élite de l’armée américaine.

Même s’il est vrai que l’armée bénéficie d’un management très mature et par certains côtés exemplaire, cette profusion d’éloges à son égard m’interroge.

D’accord, beaucoup d’entreprises connaissent une crise de leur management, au premier chef les managers de proximité. Elles cherchent donc des sources d’inspiration nouvelle pour repenser leur management.

D’accord, l’armée a su développer un management performant, notamment en matière de ressources humaines, dépassant de très loin l’image bureaucratique et pleine d’inertie que l’on peut s’en faire : expertise en gestion de projets, grande agilité des équipes en opération, progressions dans la carrière très anticipées et individualisées, etc.

Pour autant, peut-on s’inspirer de l’armée en faisant abstraction de la finalité de ses missions, du contexte de leurs exercices et de sa culture si particulière ?

Contrairement à José Garcia dans le couperet, rare sont les collaborateurs qui jouent leur vie dans leur travail. Malgré les discours agressifs de certains directeurs commerciaux, il n’est pas recommandé de tuer les concurrents au sens propre. Malgré les plus grands désirs du DRH, les salariés témoignent (au moins en privé!) d’un engagement tout à fait relatif à l’égard de leur employeur. Certes, résumer les missions de l’armée à sauver sa peau, tuer ses ennemis et engager sa vie constitue une caricature du monde militaire. L’armée a bien d’autres missions que de gérer des guerres ou des opérations commando. Pourtant l’imaginaire collectif généré progressivement par ces articles cultive une vision au moins aussi partielle et caricaturale.

D’abord, ces articles ne s’attachent qu’aux hautes fonctions et aux corps d’élite. Cette ligne éditoriale est en phase avec la promotion incessante du concept de “talent management” dans l’entreprise : des individus hors normes, coutumiers de performances excellentes et naturellement promis à une carrière exceptionnelle. N’en déplaise aux êtres ordinaires chair à canon du système administratif qui oeuvre paradoxalement loin du champ de bataille, au ministère ou ailleurs, et qui se développe au rythme lento et métronomique des passages d’échelon.

Ces articles exploitent par ailleurs et de manière indirecte le champ du militaire comme métaphore du monde l’entreprise. L’entreprise y devient inconsciemment une armée en guerre dans un univers hyper-concurrentiel où chacun risque de mourir “au mieux” socialement s’il ne s’engage pas corps et âme dans son travail ou ne détient pas un talent exceptionnel. Et finalement en promouvant la cohésion au niveau d’une équipe, ces articles font l’impasse sur le coopératif au niveau de l’entreprise et de son écosystème.

Enfin, les conseils qui ressortent de ces articles sont pour la plupart de vieux poncifs du management : être à l’écoute de son équipe, développer l’esprit d’entraide, avoir le courage de la décision, planifier les actions, etc.

Pour aller plus loin :
Article du Monde daté du 26 août

Sur les Marines et les Navy SEALS sans compter les 4 260 000 résultats que Google vous offre en 0,30 seconde !

Skills in the cloud with diamonds

magritte

J’ai rêvé d’un monde pas si lointain, dans lequel toutes les ressources humaines de la terre avaient la tête dans le Cloud.

Des milliards d’êtres humains fichés dans les nuages. Des milliards de compétences, d’expertises, de savoirs, d’affinités, de désirs, d’ambitions, d’expériences, d’histoires, dans un cloud immense, recouvrant toute la planète. Forcément, pour s’y retrouver de puissants algorithmes statistiques avaient été développés. Pour les DRH, c’était la folie du “High Frequency Skilling” pour extraire les diamants de cette mine de talents. Côté individuel, chacun pouvait attester du niveau de compétence d’un autre, particulièrement entre pairs, au sein de communautés de pratiques qui émergeaient naturellement. Dans cette fourmilière RH, l’obtention d’un diplôme, d’une certification, le suivi d’une formation professionnelle étaient automatiquement référencés, avec le train de compétences ad hoc. Les SIRH, eux aussi dans le cloud, abreuvaient les équipes RH d’informations utiles sur les collaborateurs, les candidats, les alumni. Les frontières n’existaient plus vraiment entre l’interne, l’entreprise étendue : tous étaient citoyens du cloud RH !

Le rêve devenait plus fou encore. Les compétences de tous étaient évaluées dynamiquement en fonction de l’activité de chacun, des recommandations qu’il recevait. Les compétences régulièrement utilisées voyaient leur niveau de maîtrise se maintenir ou s’améliorer. En revanche, si elles n’étaient plus pratiquées par la personne, big bRotHer était intraitable. Surtout lorsque ces compétences n’étaient pas réactivables. Alors, elles s’évanouissaient inexorablement dans les limbes de l’ignorance.

Ceci n’était qu’un rêve bien-sûr, mais dans un monde pas si lointain.