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Droit ou devoir individuel de formation

Avant qu’il soit remplacé par le compte personnel de formation (CPF) et que le jeu de mot ne fonctionne plus, je pose cette question : le DIF est-il un droit ou un devoir individuel de formation ? Continue reading

2.0 ou 1.0 : ne choisissez pas, combinez !

La révolution annoncée aura-t-elle lieu ?

Pas un jour ne passe sans que je ne trouve à lire un article sur la révolution 2.0 du monde de l’entreprise et sa digitalisation. Le changement de paradigme y est décrit comme inéluctable même si d’un article à l’autre, la nature de ce changement diffère : technologique (déploiement de réseaux sociaux numériques internes), organisationnel (sociocratie, holacratie, modularité), managérial (abandon du contrôle au profit de la confiance, self-management), stratégique (pensée bayésienne), business (digitalisation de la relation client, économie digitale), etc. Les entreprises ne semblent pas avoir d’autre choix que de refondre entièrement leurs pratiques de vente, de gestion, de marketing, de management et de production car elles sont en état d’obsolescence programmée.

Et si cette révolution 2.0 du monde de l’entreprise n’était pas aussi radicale ? Et si cette révolution annoncée ne se révélait in fine n’être qu’une évolution ?

Vers l’hybridation de nos organisations

Notre pensée occidentale est trop disjonctive. Cela nous empêche souvent de concevoir la coexistence des antagonismes et le continuum de notre monde. Nous préférons en bons cartésiens séparer l’objet et le sujet, l’esprit et la matière. En plus, nous avons la fâcheuse tendance à nous  intéresser plus facilement au résultat (quoi) qu’à la finalité (dans quel but supérieur). Nous n’avons pas tous (moi le premier) intégrés la continuité et la dualité de notre monde.

Adoptons donc un instant un point de vue dualiste, plus oriental. La “révolution” que l’on chiffre 2.0 a déjà commencé, mais loin d’être disruptive, elle se réalise par percolation, goutte après goutte. Non par le remplacement brutal des systèmes existants, mais par leur transformation progressive, d’abord en surface avant que de pénétrer plus en profondeur, et ce sans jamais annihiler le monde 1.0 préexistant. L’entreprise commence par créer sa page Facebook, par publier son rapport annuel en rich media ou encore par ajouter un dispositif de vente en ligne à son réseau de magasins ou un espace collaboratif à son intranet. Elle dispense ensuite de nouveaux programmes de formation à ses managers, les appelant à plus d’écoute et à plus d’intelligence relationnelle. Pourtant, les reportings trimestriels persistent et les directives continuent d’émaner du comité de direction.

Pour illustrer la coexistence possible des deux systèmes 2.0 et 1.0 dans le monde des entreprises, je prendrais deux exemples.

Commençons par les pronostics d’abandon de la bonne vieille ligne hiérarchie chère à Mintzberg. Poult, Zappos et d’autres ont annoncé avoir abandonné un modèle managérial hiérarchique pour un modèle holacratique dans lequel chacun est le manager de tous et de soi-même. Ce modèle est appelé à se développer à travers le monde pourtant Google, archétype de l’entreprise 2.0, s’est essayée en 2006 à supprimer complètement la hiérarchie. Certainement las de recevoir toutes les demandes de congés de ses collaborateurs, Larry (ou Sergey) a décidé de remettre une colonne vertébrale à sa compagnie et a lancé le projet Oxygen. L’objectif ? Construire la structure managériale la mieux adaptée à Google. Conclusion ? Un ratio idéal de un manager pour une trentaine de collaborateurs. Ce ratio semble leur garantir à la fois le bon niveau d’échange et d’autonomie (logique 2.0) des collaborateurs tout en maintenant un encadrement (1.0).

Autre exemple d’hybridation : la conduite de projet. Au début, conduire un projet c’était cadrer, planifier, recadrer, replanifier et ainsi de suite (1.0). Puis, devant l’étalement des plannings et l’évolution continuelle des objectifs, les grands sages de la théorie des projets ont compris qu’un projet évoluer dans un univers incertain et complexe (2.0). Ils ont  alors ajouté un nouvel outil à leur kit projet : la grille d’analyse et de suivi des risques. Pourtant, nombre de projets continuaient de dépasser allègrement les budgets, voire étaient tout bonnement annulés. C’est là que nos sages eurent une idée de génie : il fallait accompagner le changement (2.0). Ils venaient de prendre conscience que le plus grand facteur de réussite d’un projet tenait à l’engagement des individus qui le réalisaient et de ceux que le projet impacterait. Aujourd’hui, qui pourrait conduire un projet sans penser immédiatement au change management ?

Mais l’hybridation n’est pas simple. Représentant pour beaucoup d’entreprise la majeure partie de leur histoire, les habitudes 1.0 sont tenaces et le changement de culture est énorme.

Le poids du passé

Il y a une dizaine d’années, un ami américain arguait que le plus grand problème de l’Europe dans sa course à la compétitivité était le poids de son histoire. Évidemment, cette discussion a continué jusque tard dans la nuit New-Yorkaise, mais elle me revient en mémoire car dans la course au 2.0, toutes les entreprises ne partent pas avec les mêmes chances. La Société Générale qui fête ses 150 ans cette année ne peut pas se muer dans un paradigme 2.0 aussi aisément qu’une start-up et ce, malgré la volonté sincère de son PDG ! Il est plus facile de naître que de renaître. Plus facile de se créer que de se réinventer.

Dans la majeure partie des cas, la culture 2.0 se superpose et fusionne progressivement avec la culture 1.0. Rien ne sert de se préparer à une révolution digitale, il faut au contraire assumer et tirer profit de son histoire tout en posant les jalons d’une transformation qui visera à combiner progressivement les avantages des deux systèmes.

Sources d’inspiration

Ces réflexions m’ont entre autres été inspirées par la découverte d’Olivier Zara dont je vous invite à lire le blog.

Le RSNE idéal doit booster l’intelligence collective

Qu’est-ce qu’on parle et qu’on écrit à propos des réseaux sociaux d’entreprise ! A tel point que l’entreprise qui n’a pas encore déployé un tel outil tombe séant dans la catégorie des plus ringardes. Pourtant, ces outils sont-ils vraiment matures ? Constituent-ils une réelle source de création de valeur ? Le véritable enjeux d’un réseau social d’entreprise est de développer l’intelligence collective. Et ce n’est pas en mettant en place un site d’échange de document, un système de e-learning ou un Facebook-like interne que cela fonctionne.

Alors que devrait permettre un réseau social numérique d’entreprise (RSNE), dans l’idéal ?

La connaissance à portée de clic

C’est ce qui vient en premier à l’esprit lorsqu’on s’imagine utiliser un RSNE : demander la réponse à une question, partager un article ou une vidéo dans une communauté de pratiques, communiquer sur une nouvelle méthode, un nouveau produit, etc. Cette fonctionnalité existe depuis les premiers groupewares dans les années 1990, puis dans les forums et autres intranets. C’est la fonctionnalités de base du RSNE à l’image du mur de Facebook®. Or, ce flot ininterrompu d’information où la dernière chasse la précédente indéfiniment ne facilite pas l’appropriation de l’information. De plus, ces flux d’information coulent dans des silos et même si les agrégateurs de contenus existent, il peinent à collecter tous les canaux : réseaux sociaux privés ou professionnels, blogs, sites de presse généraliste, sites spécialisés, forums, etc. et quand bien même y réussiraient-ils, cela ne ferait qu’augmenter l’infobésité à laquelle est soumis l’utilisateur.

Je mise donc sur une nouvelle génération d’outils capable d’analyser sémantiquement tous ces flux, de leurs affecter une nomenclature automatique et dynamique et de les agréger. L’utilisateur bénéficierait en retour d’une sorte de magazine multimédia en constante évolution qui rassemblerait toute la connaissance qui l’intéresse. Ainsi, les contenus ne seraient plus empilés sous la seule contrainte chronologique, mais enrichis et actualisés au fur et à mesure que les informations pertinentes surgissent sur un sujet sélectionné. Il serait en outre possible de creuser un contenu, c’est à dire de révéler les sources qui ont servi à élaborer la synthèse affichée dans le magazine.

La reconnaissance entre pairs

Accéder à la connaissance est essentiel, en créer l’est tout autant. L’utilisateur du RSNE ajoute de l’information, corrige, enrichit ou actualise celle qui existe, met des informations en relation, etc. Ce travail qu’il réalise est apprécié par ses pairs et plus globalement par les autres utilisateurs du RSNE.

Le RSNE idéal permettrait donc à tous de rendre compte de l’utilité et de la pertinence des publications des autres utilisateurs. Cette reconnaissance collaborative se joue à deux niveaux. Un premier niveau où l’utilisateur attribuerait un label à la publication qu’il apprécie. Ce système plus élaborés et porteur de sens que les “like”, des “plus” (ou que sais-je encore) indiquerait par exemple que : la publication lui a servi dans son travail, qu’elle témoigne d’une expertise dans un domaine, etc. Un deuxième niveau où le système lui-même rendrait compte de la densité de requête ou de consultation concernant une publication, à travers une analyse automatique de tous les flux du RSNE.

Ainsi les contributeurs gagneraient en visibilité sur leurs domaines de compétences, leurs niveaux d’expertises. Ces compétences avérées, validées par des pairs et prouvées en situation, constitueraient une sorte de CV permanent consultable par tout un chacun à l’image du CV sur LinkedIn ou Viadeo et des compétences et recommandations associées.

Un outil d’apprentissage et d’enseignement

Si le e-learning a bien pénétré dans l’entreprise, la prochaine étape est le social learning. N’est-ce pas un juste rééquilibrage des choses, mettant fin à l’image du e-learner, seul face à sa machine à enseigner ? L’apprentissage est social !

S’appuyant sur la lisibilité accrue des compétences et des domaines d’expertise de chacun évoquée plus tôt, le RSNE jouerait là un rôle dans le transfert et l’apprentissage de cette connaissance. En complément d’une formation, il permettrait de mettre en relation les novices et les experts. Il hébergerait des contenus pédagogiques en son sein et serait à même de les proposer aux utilisateurs suivants certains critère prédéfini : présentation de l’entreprise aux nouveaux arrivants, éléments de la culture managériale propre à l’organisation lors d’une prise de poste d’encadrement, argumentaire de vente d’un nouveau produit aux commerciaux. Durant sa formation, l’utilisateur aurait le loisir d’échanger en live avec un expert ou des collaborateurs ayant le même profil, il aurait également la possibilité de noter le contenu pédagogique.

Sur des savoir-être plus difficile à acquérir sous forme de e-learning, le RSNE dans sa dimension social learning ouvre la voie à du e-mentoring.

Des espaces virtuels de rencontre et de travail

Le RSNE de demain offrirait aussi de nouveaux espaces, affranchis des frontières géographiques (mais pas encore des fuseaux horaires), et paramétrables à l’infini : les utilisateurs se retrouveraient dans une “salle virtuelle” équipée de tous les éléments nécessaires à leur formation, leur projet ou encore leur atelier. Fini les problèmes de réservation de salle, de vidéoprojecteur qui ne fonctionne pas ou encore d’impossibilité de participer à un meeting car son avion a pris du retard.

Il s’agirait d’un véritable espace virtuel dans lequel l’utilisateur serait immergé. Les Serious Game en montrent les prémices et suivant l’évolution des jeux en réseau, ils vont progressivement se “socialiser” et investir le RSNE.

Demain, la visite d’un nouveau site au Brésil par les collaborateurs français ou la présentation d’un nouveau produit aux équipes commerciales à travers le monde pourront se faire virtuellement via le RSNE.

Des frontières ouvertes sur l’écosystème de l’entreprise

Le RSNE sera ouvert. La confidentialité de certaines informations, l’accès à certains modules seront maîtrisés, mais globalement le système sera ouvert. Ouvert vers les clients, les candidats, les partenaires et tout l’écosystème nécessaire à la vie et au développement de l’entreprise.

Le RSNE s’ouvrira par ailleurs aux autres réseaux sociaux. L’entreprise bénéficiant des informations présentes sur le CV LinkedIn d’un collaborateur, aussi bien que des retweets de la campagne de lancement de son dernier service. La frontière entre interne et externe deviendra de plus en plus poreuse, non sans complexifier les aspects juridiques, en premier lieu en termes de propriété intellectuelle.

Enfin, le système sera ouvert technologiquement et porté sur tous les appareils utiles pour le collaborateurs : il constituera un véritable bureau virtuel et sera accessible aussi bien depuis internet sur n’importe quelle plateforme, de l’ordinateur fixe au siège au smart-phone lors d’un déplacement.

Un support au management collaboratif

Le RSNE vient à point nommé, en parfaite synchronisation avec l’avènement de la société de la connaissance, la complexité croissante des tâches réalisée par les collaborateurs, la course à l’innovation et l’omniprésence de la logique projet. Le management de l’entreprise devient collaboratif ou coopératif et modifier les organisations qui deviennent fractales, fluides, agiles. Le RSNE rêvé serait un support de premier ordre pour ce nouveau type d’organisation du travail.

Les collaborateurs pourraient interagir afin de s’organiser mutuellement, de proche en proche, en dynamique constante. Les experts étant identifiés, leurs niveaux de disponibilité serait connu, les équipes se feraient et se déferaient au gré des projets dans l’espace réel comme sur le RSNE. Chaque utilisateur aurait le choix d’accepter, de négocier ou de refuser les tâches qu’il se verrait affecter par ses pairs. Il aurait également la possibilité de redistribuer celles-ci à son tour à d’autres collaborateurs. Ainsi, le travail s’organiserait au sein du réseau grâce au RSNE, de manière fluide et optimisée, tenant compte des situations locales et personnelles et s’ajustant aux événements en temps réel.

Ces outils de management collaboratif arrivent sur le marché, mais restent pour le moment orphelins. Je le répète, mais l’enjeu premier du RSNE idéal est d’être intégré : toutes les fonctionnalités évoquées ici doivent se trouver dans un même système parfaitement interconnecté et interopérable.

Vers le pilotage 3.0 de l’entreprise

Le RSNE idéal révolutionnerait également la manière de piloter l’entreprise.

Le système assurerait la cohérence et la vision globale du suivi de l’avancement des tâches alors même qu’elles sont atomisées dans tous les reliefs de l’organisation et en mouvement permanent. Loin de la logique de contrôle centralisée de la plupart des entreprises actuelles, le RSNE impliquerait que chaque collaborateur prenne l’initiative de rendre compte de son avancée à ces interlocuteurs au fur et à mesure qu’il contribue aux projets.

Le RSNE mettrait en lumière les flux de connaissance et les interactions réelles entre les collaborateur, atouts essentiels dans nos nouvelles économies. Il mettrait à jour un instrument jusqu’ici informel alors que précieux : le sociogramme : au delà de l’organigramme théorique de l’entreprise, celui-ci présente la densité et la direction des échanges, souvent bien plus transversaux entre les membres d’un réseau. Les éditeurs de solution doivent sur ce point redoubler d’inventivité afin de rendre lisible ce tas de spaghetti et d’en faire un véritable instrument d’aide à la décision sur une mobilité, un recrutement ou plus généralement une réorganisation.

Voilà un peu à quoi ressemblerait mon réseau social numérique idéal. On peut toujours rêver !

Liste non exhaustive des solutions proposées actuellement :

Les réseaux sociaux “classiques” :

Social learning :

Reconnaissance collaborative :

Performance collaborative :

  • Rypple devenu Work depuis le rachat par Salesforce

Skills in the cloud with diamonds

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J’ai rêvé d’un monde pas si lointain, dans lequel toutes les ressources humaines de la terre avaient la tête dans le Cloud.

Des milliards d’êtres humains fichés dans les nuages. Des milliards de compétences, d’expertises, de savoirs, d’affinités, de désirs, d’ambitions, d’expériences, d’histoires, dans un cloud immense, recouvrant toute la planète. Forcément, pour s’y retrouver de puissants algorithmes statistiques avaient été développés. Pour les DRH, c’était la folie du “High Frequency Skilling” pour extraire les diamants de cette mine de talents. Côté individuel, chacun pouvait attester du niveau de compétence d’un autre, particulièrement entre pairs, au sein de communautés de pratiques qui émergeaient naturellement. Dans cette fourmilière RH, l’obtention d’un diplôme, d’une certification, le suivi d’une formation professionnelle étaient automatiquement référencés, avec le train de compétences ad hoc. Les SIRH, eux aussi dans le cloud, abreuvaient les équipes RH d’informations utiles sur les collaborateurs, les candidats, les alumni. Les frontières n’existaient plus vraiment entre l’interne, l’entreprise étendue : tous étaient citoyens du cloud RH !

Le rêve devenait plus fou encore. Les compétences de tous étaient évaluées dynamiquement en fonction de l’activité de chacun, des recommandations qu’il recevait. Les compétences régulièrement utilisées voyaient leur niveau de maîtrise se maintenir ou s’améliorer. En revanche, si elles n’étaient plus pratiquées par la personne, big bRotHer était intraitable. Surtout lorsque ces compétences n’étaient pas réactivables. Alors, elles s’évanouissaient inexorablement dans les limbes de l’ignorance.

Ceci n’était qu’un rêve bien-sûr, mais dans un monde pas si lointain.

Le pouvoir c’est le code

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N0us s0mmes entrés dans The Matr1x ! Le numér1que et ses algor1thmes s0nt (presque) part0ut : le HFT déc1de du pr1x v1rtuel des act10ns, Meet1c et Ad0pteunmec j0uent aux Er0s de l’1nternet, Faceb00k est devenue la n0uvelle place du v1llage, les S1RH f0nt émerger des talents parm1 la masse de salar1és, les s1tes marchands s0nt les nutr1t1onn1stes, les styl1stes et les arch1tectes d’1ntér1eurs les plus 1nfluents, 0110 0111001 0101…

Pourtant, loin d’être devenus des Homo Sapiens Numericus, la plupart d’entre nous sommes restés Homo Sapiens Consumerus. Nous consommons les systèmes numériques plus que nous n’en maîtrisons les usages et le fonctionnement. Même les Digital Natives sont peu nombreux à comprendre ce qui se cache derrière l’écran : les tuyaux, les programmes, les composants électroniques, les protocoles, les OS, en un mot le code.

Appelez les comme vous le voulez – geeks, programmeurs, développeurs, techniciens de l’informatique, informaticiens – il n’en demeure pas moins que ces élus sont rares. Ceux qui comprennent, ceux qui créent, ceux qui ont le pouvoir de décoder le code. Au-delà des personnes qui décident d’en faire leur profession, il est urgent de former l’ensemble de la population aux rudiments des sciences de l’information, de dépasser l’apprentissage de la recherche sur Google !

Malheureusement, le gouvernement dans son plan France Numérique 2020 ne semble pas en avoir pris la mesure : aucun des axes stratégiques n’est dédié à l’enseignement du numérique. Oubli ou volonté ?

Sources : http://www.academie-sciences.fr/activite/rapport/rads_0513.pdf

Apprendre à coder : ici ou

http://www.refletcommunication.com/blog/digital/le-pouvoir-du-code/

http://lexpansion.lexpress.fr/evolution-carriere/les-paradoxes-du-boom-de-l-emploi-dans-l-informatique_247638.html