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Droit ou devoir individuel de formation

Avant qu’il soit remplacé par le compte personnel de formation (CPF) et que le jeu de mot ne fonctionne plus, je pose cette question : le DIF est-il un droit ou un devoir individuel de formation ? Continue reading

2.0 ou 1.0 : ne choisissez pas, combinez !

La révolution annoncée aura-t-elle lieu ?

Pas un jour ne passe sans que je ne trouve à lire un article sur la révolution 2.0 du monde de l’entreprise et sa digitalisation. Le changement de paradigme y est décrit comme inéluctable même si d’un article à l’autre, la nature de ce changement diffère : technologique (déploiement de réseaux sociaux numériques internes), organisationnel (sociocratie, holacratie, modularité), managérial (abandon du contrôle au profit de la confiance, self-management), stratégique (pensée bayésienne), business (digitalisation de la relation client, économie digitale), etc. Les entreprises ne semblent pas avoir d’autre choix que de refondre entièrement leurs pratiques de vente, de gestion, de marketing, de management et de production car elles sont en état d’obsolescence programmée.

Et si cette révolution 2.0 du monde de l’entreprise n’était pas aussi radicale ? Et si cette révolution annoncée ne se révélait in fine n’être qu’une évolution ?

Vers l’hybridation de nos organisations

Notre pensée occidentale est trop disjonctive. Cela nous empêche souvent de concevoir la coexistence des antagonismes et le continuum de notre monde. Nous préférons en bons cartésiens séparer l’objet et le sujet, l’esprit et la matière. En plus, nous avons la fâcheuse tendance à nous  intéresser plus facilement au résultat (quoi) qu’à la finalité (dans quel but supérieur). Nous n’avons pas tous (moi le premier) intégrés la continuité et la dualité de notre monde.

Adoptons donc un instant un point de vue dualiste, plus oriental. La “révolution” que l’on chiffre 2.0 a déjà commencé, mais loin d’être disruptive, elle se réalise par percolation, goutte après goutte. Non par le remplacement brutal des systèmes existants, mais par leur transformation progressive, d’abord en surface avant que de pénétrer plus en profondeur, et ce sans jamais annihiler le monde 1.0 préexistant. L’entreprise commence par créer sa page Facebook, par publier son rapport annuel en rich media ou encore par ajouter un dispositif de vente en ligne à son réseau de magasins ou un espace collaboratif à son intranet. Elle dispense ensuite de nouveaux programmes de formation à ses managers, les appelant à plus d’écoute et à plus d’intelligence relationnelle. Pourtant, les reportings trimestriels persistent et les directives continuent d’émaner du comité de direction.

Pour illustrer la coexistence possible des deux systèmes 2.0 et 1.0 dans le monde des entreprises, je prendrais deux exemples.

Commençons par les pronostics d’abandon de la bonne vieille ligne hiérarchie chère à Mintzberg. Poult, Zappos et d’autres ont annoncé avoir abandonné un modèle managérial hiérarchique pour un modèle holacratique dans lequel chacun est le manager de tous et de soi-même. Ce modèle est appelé à se développer à travers le monde pourtant Google, archétype de l’entreprise 2.0, s’est essayée en 2006 à supprimer complètement la hiérarchie. Certainement las de recevoir toutes les demandes de congés de ses collaborateurs, Larry (ou Sergey) a décidé de remettre une colonne vertébrale à sa compagnie et a lancé le projet Oxygen. L’objectif ? Construire la structure managériale la mieux adaptée à Google. Conclusion ? Un ratio idéal de un manager pour une trentaine de collaborateurs. Ce ratio semble leur garantir à la fois le bon niveau d’échange et d’autonomie (logique 2.0) des collaborateurs tout en maintenant un encadrement (1.0).

Autre exemple d’hybridation : la conduite de projet. Au début, conduire un projet c’était cadrer, planifier, recadrer, replanifier et ainsi de suite (1.0). Puis, devant l’étalement des plannings et l’évolution continuelle des objectifs, les grands sages de la théorie des projets ont compris qu’un projet évoluer dans un univers incertain et complexe (2.0). Ils ont  alors ajouté un nouvel outil à leur kit projet : la grille d’analyse et de suivi des risques. Pourtant, nombre de projets continuaient de dépasser allègrement les budgets, voire étaient tout bonnement annulés. C’est là que nos sages eurent une idée de génie : il fallait accompagner le changement (2.0). Ils venaient de prendre conscience que le plus grand facteur de réussite d’un projet tenait à l’engagement des individus qui le réalisaient et de ceux que le projet impacterait. Aujourd’hui, qui pourrait conduire un projet sans penser immédiatement au change management ?

Mais l’hybridation n’est pas simple. Représentant pour beaucoup d’entreprise la majeure partie de leur histoire, les habitudes 1.0 sont tenaces et le changement de culture est énorme.

Le poids du passé

Il y a une dizaine d’années, un ami américain arguait que le plus grand problème de l’Europe dans sa course à la compétitivité était le poids de son histoire. Évidemment, cette discussion a continué jusque tard dans la nuit New-Yorkaise, mais elle me revient en mémoire car dans la course au 2.0, toutes les entreprises ne partent pas avec les mêmes chances. La Société Générale qui fête ses 150 ans cette année ne peut pas se muer dans un paradigme 2.0 aussi aisément qu’une start-up et ce, malgré la volonté sincère de son PDG ! Il est plus facile de naître que de renaître. Plus facile de se créer que de se réinventer.

Dans la majeure partie des cas, la culture 2.0 se superpose et fusionne progressivement avec la culture 1.0. Rien ne sert de se préparer à une révolution digitale, il faut au contraire assumer et tirer profit de son histoire tout en posant les jalons d’une transformation qui visera à combiner progressivement les avantages des deux systèmes.

Sources d’inspiration

Ces réflexions m’ont entre autres été inspirées par la découverte d’Olivier Zara dont je vous invite à lire le blog.