Tu joueras à la sueur de ton front

A l’heure où l’engagement des salariés fait défaut, il est tentant de mettre la puissance de motivation des jeux au profit d’un management appauvri. Mais jusqu’à quel point le travail peut-il devenir un jeu ?

La ludification (gamification en anglais) du travail dans l’entreprise apparaît comme la nouvelle marotte du management. Les raisons du succès de ce phénomène sont nombreuses : s’adapter à la génération Tétris et Gameboy, rentabiliser les équipements digitaux, renforcer la culture de la performance et de la compétition, moderniser son image employeur, réagir au mal-être grandissant des salariés, et j’en passe.

Rien de mal à travailler dans une bonne ambiance et en s’amusant me direz vous. D’ailleurs le jeu est présent dans le travail depuis ses origines. Les défis mutuels lancés spontanément entre ouvriers sur leur cadence de production, des jeux d’habileté entre collègues sur un geste d’expert, ou encore les parties de cartes pour lutter contre l’ennui d’une garde à un poste de contrôle, etc. Le jeu naît d’un collectif, naturellement et vise à améliorer les conditions de travail. Il apparaît tout à la fois comme une source de socialisation et un exutoire à la monotonie.

Qu’en est-il quand cette ludification du travail est organisée par le management ? Quand subtilement le jeu est imposé dans le but d’augmenter la productivité, d’identifier le profil psychologique d’un candidat ou encore de forcer les collaborations entre salariés ?

L’irrésistible attrait du jeu

Le jeu est un outil unique et très puissant dans une optique de management. Il s’adresse directement à nos comportements, nos émotions et nos attitudes. Son efficacité est prouvée en pédagogie avec un plus fort ancrage des notions et pratiques ciblées, en animation grâce au maintien d’une plus grande attention dans l’auditoire, en performance via l’émulation collective qui est produite.

L’avénement des jeux sérieux (serious games) constitue la part la plus visible du phénomène. Les candidats découvrent les métiers de l’entreprise en incarnant un personnage virtuel, des commerciaux jouent des situations de vente face à des clients aux allures de Sims, les membres d’une équipe bluffent (ou pas) au poker pour évaluer la difficulté ou le coût d’un projet, des chasses aux trésors et des simulacres de jeux TV égaillent (ou plombent) les séminaires de management, des salariés jouent au foot ou dans des olympiades contre leurs concurrents, la liste pourrait ne pas finir tant les consultants,  les RH et les managers sont créatifs et avides de nouveautés en la matière.

Les dangers de la ludification du management

Le premier risque lié au management ludique tient à l’exagération de la logique de classement des joueurs. Même s’il existe des jeux coopératifs, le management utilise la plupart du temps les leviers compétitifs du jeu. Ce type de dispositif permet de classer les joueurs, dans une optique proche du stack ranking de plus en plus décriée aujourd’hui.

Deuxième risque, l’univers du jeu renvoie à l’enfance. Et par là même, renforce les relations hiérarchique en poussant à l’infantilisation des salariés. Le manager devient le maître du jeu, celui qui a tout pouvoir, celui qui reste extérieur au jeu. Cette position lui son donne tout loisir, et c’est bien là l’objectif, d’observer, d’évaluer et in fine de décider d’actions managériales à mener sur les joueurs.

Un autre risque lié à la ludification du management tient à la confusion sur les frontières du travail. Où se situe la limite entre privé et professionnel, entre travail et jeu ou encore entre sérieux et détente. Le sentiment du collaborateur de ne plus avoir de temps à soi.

Dernier risque : l’exclusion. Qu’elle soit temporaire ou plus définitive, il y a toujours des personnes qui n’aiment pas jouer ; le jeu exclut autant qu’il rassemble. Et lil n’y un qu’un pas pour passer d’une personne qui ne veut pas jouer à celle qui ne « joue pas le jeu ». S’il est facile de refuser une partie de Scrabble à sa grand-mère, cela devient très difficile et discréditant devant ses collègues surtout s’il y a une prime en numéraire pour l’équipe gagnante !

Cela dit, il n’est pas question ici de diaboliser le management et l’intérêt réel de sa ludification. En revanche, je propose quelques principes pour éviter les écueils d’une trop grande instrumentalisation du jeu dans l’organisation.

Quelques règles du jeu…

Il « suffit » de respecter les 4 caractéristiques du jeu sans quoi il devient sadique et arbitraire :

  1. les joueurs consentent à jouer
  2. les joueurs s’amusent
  3. la partie est limitée dans le temps
  4. le résultat du jeu n’est pas connu à l’avance

Enfin, les règles et le but du jeu doivent être transparents. L’utilisation du jeu est parfois très insidieuse et manipulatrice : Knack, une énième startup de la Silicon Valley propose à des entreprises de leur fournir des profilages psychologiques en faisant simplement jouer des candidats à leurs applications. En seulement 20 minutes, Guy Halfteck, le fondateur de Knack, affirme que le joueur a généré tellement d’informations sur lui qu’il est plus facile de réaliser son profil psychologique que dans un test classique : combien de temps le joueur hésite-t‘il ? Quelle série d’actions élabore-t’il ? Quelle stratégie ? Comment résoud-il les problèmes ? A l’algorithme d’en déduire l’esprit de créativité du joueur, sa persévérance, sa capacité à apprendre de ses erreurs ou encore à prioriser ses actions. Le joueur donne les clés de son psychisme sans même s’en douter… à méditer lors de votre prochaine partie de Candy Crush !

Quelques liens pour pousser la réflexion :

Un article d’Advergame sur l’inévitable ramification de notre monde

Une étude fouillée sur le management ludisme de Sylvain Le Lay

Le détail de la classification de Robert Caillois ou 

Les effets néfastes du pari sur la capacité de décision. http://psychcentral.com/news/2013/11/06/gambling-addiction-impacts-decision-making-area-of-brain/61662.html

Un article de Tom Graves sur les jeux finis et infinis http://weblog.tetradian.com/2014/10/03/fail-to-learn/

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